1. Forretningsstyring Hvad er performance management?

Af Herman Aguinis

Performance management er en kontinuerlig proces med at identificere, måle og udvikle individers og teams præstationer for at tilpasse deres præstation med organisationens strategiske mål.

De to hovedkomponenter i definitionen af ​​performance management er

  • Kontinuerlig proces. Performance management er løbende. Det involverer en uendelig proces med at sætte mål, observere præstation og give og modtage løbende coaching. Tilpasning til strategiske mål. Performance management kræver, at ledere forbinder medarbejderes indsats med organisationens mål, hvilket hjælper organisationen med at få en konkurrencefordel. Performance management skaber en direkte forbindelse mellem medarbejder- og teampræstationer og organisatoriske mål. Det gør også medarbejdernes bidrag til organisationen eksplicit og observerbar.

Et performance management system er et nøgleværktøj til at omdanne folks talent og motivation til en strategisk forretningsfordel.

Performance management versus performance vurdering

Mange organisationer mener, at de har et ”performance management” -system, men de har faktisk et evalueringssystem.

Et system, der involverer medarbejdernes præstationsanmeldelser en gang om året uden en løbende indsats for at give feedback og coaching, så ydeevnen kan forbedres, er ikke et sandt resultatstyringssystem. Dette præstationsvurderingssystem er måling og beskrivelse af en medarbejders styrker og svagheder. Resultatevaluering er en vigtig komponent i performance management, men det er bare en del af en større helhed.

Tabellen opsummerer de vigtigste forskelle mellem performance management og performance vurdering. Tænk på systemet i din organisation. Er det virkelig performance management, eller performance vurdering?

Sådan designes og implementeres et performance management system

Komponenterne i et præstationsstyringssystem er tæt knyttet til hinanden, og den dårlige implementering af nogen af ​​dem har en negativ indvirkning på systemet som helhed. Komponenterne i en performance management-proces er vist i den følgende figur.

performance management process

Trin 1: Oprettelse af forudsætninger

Der skal findes to vigtige forudsætninger inden implementeringen af ​​et vellykket performance management system. Først skal du kende organisationens mission og strategiske mål. Denne viden om mål for performance management kombineret med viden om deres enheds mission og strategiske performance management mål giver de ansatte mulighed for at yde bidrag, der vil have en positiv indflydelse på enheden og for organisationen som helhed.

For det andet skal du kende den aktuelle position: hvilke opgaver der skal udføres, hvordan de skal udføres, og hvilken viden, færdigheder og evner (KSA'er) der er nødvendige:

  • Viden inkluderer at have de oplysninger, der er nødvendige for at udføre arbejdet, men ikke nødvendigvis at have gjort det tidligere. Færdigheder henviser til påkrævede attributter, der normalt erhverves ved at have udført arbejdet i fortiden. Evner refererer til at have den fysiske, følelsesmæssige, intellektuelle og psykologiske evne til at udføre arbejdet, skønt hverken har udført jobbet eller er blevet trænet til at udføre arbejdet.

Sådan viden opnås gennem en arbejdsanalyse. Hvis du har gode oplysninger om, hvordan et job udføres, er det lettere at etablere nøgleprestationsindikatorer for jobsucces. De opgaver og KSA'er, der er nødvendige for job, præsenteres typisk i form af en jobbeskrivelse, der opsummerer jobopgaverne, de krævede KSA'er og arbejdsvilkårene for en bestemt stilling.

Mange spørgeskemaer til arbejdsanalyse er tilgængelige online. Du kan bruge dem til forskellige positioner. Staten Delaware bruger f.eks. Et spørgeskema til arbejdsanalyser, der indeholder 18 spørgsmål til flere valg af jobindhold. Oplysninger om jobindhold vurderes gennem tre faktorer: viden og færdigheder, problemløsning og ansvarlighed og slutresultater.

Du bruger derefter oplysningerne fra en arbejdsanalyse til at skrive en jobbeskrivelse.

Trin 2: Planlægning af ydeevne

Nu hvor du kender organisationens strategiske resultatstyringsmål og har information om stillingen, mødes vejlederen og medarbejderen formelt for at diskutere og blive enige om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Denne medarbejders præstationsstyringsplandiskussion inkluderer en overvejelse af både resultater og adfærd samt en udviklingsplan.

Prestationsplanlægning inkluderer hensyntagen til resultater, adfærd og udviklingsplanen. En diskussion af resultaterne skal omfatte nøglekontiabiliteter (det vil sige brede områder, som en medarbejder er ansvarlig for), og specifikke målsætninger for hver nøglekonto (f.eks. Mål, der skal nås). En diskussion af adfærd skal omfatte kompetencer (klynger af viden, færdigheder og evner). Endelig indeholder udviklingsplanen en beskrivelse af områder, der skal forbedres og mål, der skal nås på hvert område.

Resultater og nøgleafgivelser

Resultaterne henviser til resultaterne af, hvad medarbejderne gør - hvad medarbejderne producerer. En betragtning af resultaterne inkluderer nøglen, eller brede områder af et job, som medarbejderen er ansvarlig for at producere resultater. Disse oplysninger fås typisk fra jobbeskrivelsen.

En diskussion af resultater inkluderer også specifikke mål, som medarbejderen vil nå som en del af hver ansvarlighed. Mål er specifikke udsagn om vigtige og målbare resultater.

adfærd

Adfærd, eller hvordan et job udføres, udgør således en vigtig del af planlægningsfasen. Dette er sandsynligvis årsagen til, at resultater fra en undersøgelse indikerede, at sælgerne ud over salgstal gerne vil blive vurderet på sådanne adfærdsmæssige KPI'er som kommunikationsevner og produktkendskab.

En overvejelse af adfærd inkluderer diskussion af kompetencer, som er målelige klynger af KSA'er, der er kritiske til at bestemme, hvordan resultaterne vil blive opnået. Eksempler på kompetencer er kundeservice, skriftlig eller mundtlig kommunikation, kreativ tænkning og pålidelighed.

Et vigtigt trin inden gennemgangscyklussen begynder er, at vejlederen og medarbejderen skal blive enige om en udviklingsplan. Som et minimum bør denne plan omfatte identificering af områder, der har brug for forbedringer og fastsættelse af mål, der skal nås på hvert område. Udviklingsplaner inkluderer normalt både resultater og adfærd.

Trin 3: Udførelse af ydelse

Når gennemgangscyklussen begynder, bestræber medarbejderen sig på at producere resultaterne og vise den adfærd, der er aftalt tidligere samt arbejde på udviklingsmæssige behov.

Medarbejderen har hovedansvaret og ejerskab af denne proces. Medarbejderdeltagelse begynder dog ikke på udførelsesfasen. Medarbejdere skal have aktive input i udviklingen af ​​jobbeskrivelser og oprettelsen af ​​vurderingsformularen.

Sørg for, at følgende succesfaktorer er til stede i gennemførelsesfasen:

  • Forpligtelse til måloppnåelse. Medarbejderen skal være forpligtet til de mål, der blev sat. En måde at øge engagementet er at give medarbejderen mulighed for at være en aktiv deltager i processen med at sætte målene. Check-ins og ydelses touchpoints. Medarbejderen har løbende resultater touchpoints med mange mennesker i og uden for organisationen. Så de bør ikke vente, indtil gennemgangscyklussen er forbi for at anmode om feedback til resultater i form af check-ins. Medarbejderen skal heller ikke vente, indtil der opstår et alvorligt problem med at bede om coaching. Medarbejderen skal tage en proaktiv rolle i at anmode om feedback fra feedback og coaching fra deres vejleder. Vejledere og andre, som medarbejderen har præstations-berøringspunkter med (for eksempel teammedlemmer) kan give resultater feedback, men har generelt travlt med flere forpligtelser.

Byrden er på medarbejderen at kommunikere åbent og regelmæssigt via løbende check-ins med deres præstations touchpoints.

  • Indsamling og deling af præstationsdata. Medarbejderen skal give vejlederen regelmæssige opdateringer om fremskridt hen imod måloppnåelse, både hvad angår opførsel og resultater. Forberedelse til performanceevalueringer. Medarbejderen skal ikke vente til slutningen af ​​gennemgangscyklen nærmer sig forberedelse til gennemgangen. Tværtimod bør medarbejderen engagere sig i en løbende og realistisk selvvurdering, så omgående om nødvendigt kan træffes korrigerende handlinger. Nyttigheden af ​​selvevurderingsprocessen kan forbedres ved at indsamle uformel information om præstationer fra kammerater og kunder.

Selvom medarbejderen har det primære ansvar for gennemførelse af præstationer, skal vejledere også gøre deres del af arbejdet. Vejledere har hovedansvaret for følgende succesfaktorer:

  • Observation og dokumentation. Vejledere observerer og dokumenterer resultater løbende. Det er vigtigt at holde styr på eksempler på både god og dårlig ydeevne. Opdateringer. Efterhånden som organisationens mål ændres, opdateres og revideres de første ansvarligheder og mål (i tilfælde af resultater) og kompetencer (i tilfælde af adfærd). Feedback. Vejledere giver feedback om progression mod mål og coaching for at forbedre præstationerne regelmæssigt, og bestemt inden revisionscyklussen er forbi. Ressourcer. Vejledere giver medarbejderne de ressourcer og muligheder, der kræves for at deltage i udviklingsaktiviteter. De bør således tilskynde og sponsorere deltagelse i træning, klasser og specielle opgaver.

Vejledere har et ansvar for at sikre, at medarbejderen har den nødvendige teknologi og andre ressourcer til at udføre jobbet korrekt.

  • Vejledere skal fortælle medarbejderne, at deres fremragende præstation bemærkes ved at styrke effektiv adfærd og gå videre mod mål. Vejledere skal også give feedback om negativ ydeevne og hvordan man afhjælper det observerede problem. Observation og kommunikation er ikke tilstrækkelig. Ydelsesproblemer skal diagnosticeres tidligt, og passende skridt skal tages, så snart problemet opdages.

Medarbejderen har hovedansvaret, men både medarbejderen og lederen er i fællesskab involveret i præstationsudførelsen.

Trin 4: Evaluering af ydeevne

I vurderingsfasen er både medarbejderen og lederen ansvarlige for at evaluere, i hvilket omfang den ønskede adfærd er blevet vist, og om de ønskede resultater er opnået. Medarbejdernes inddragelse i processen øger medarbejdernes ejerskab og engagement i systemet. Det giver også vigtige oplysninger, der skal drøftes under performance review.

Selvom mange kilder kan bruges til at indsamle præstationsoplysninger såsom vejledere og andre teammedlemmer, giver de direkte vejleder i de fleste tilfælde informationen. Dette inkluderer også en evaluering af, i hvilket omfang målene i udviklingsplanen er nået.

Det er vigtigt, at både medarbejderen og lederen tager ejerskab af vurderingsprocessen. Medarbejderen evaluerer deres egen præstation, og det gør manager også. Det faktum, at begge parter er involveret i vurderingen, giver gode oplysninger, der skal bruges i gennemgangsfasen. Når både medarbejderen og vejlederen er aktive deltagere i evalueringsprocessen, er der en større sandsynlighed for, at informationen bruges produktivt i fremtiden.

Trin 5: Gennemgang af ydelsen

Performance review-fasen involverer det formelle møde mellem medarbejderen og lederen for at gennemgå deres vurderinger. Dette møde kaldes normalt præstationsgennemgang eller vurderingsmøde.

Selvom gode præstationsstyringssystemer inkluderer løbende check-ins, er det formelle vurderingsmøde vigtigt, fordi det giver en formel ramme, hvor medarbejderen modtager feedback om sin præstation.

På trods af dens betydning i præstationsstyring betragtes vurderingsmødet ofte som Achilleshælen i hele processen. Dette skyldes, at mange ledere er ubehagelige med at yde feedback til resultater, især når ydeevnen er mangelfuld. Dette høje niveau af ubehag, som ofte oversættes til angst og forsøger at undgå vurderingssamtalen, kan afhjælpes ved at uddanne dem, der er ansvarlige for at give feedback.

At give effektiv feedback er ekstremt vigtigt, fordi det ikke kun fører til præstationsforbedring, men også til medarbejdernes tilfredshed med systemet.

Folk er opmærksomme på både at modtage og give evaluering af præstationer, og denne frygt forstærker betydningen af ​​en formel præstationsgennemgang som en del af ethvert resultatstyringssystem.

I de fleste tilfælde betragtes vurderingsmødet som en gennemgang af fortiden, det vil sige, hvad der blev gjort (resultater), og hvordan det blev gjort (opførsel).

Bedømmelsesmødet skal også omfatte en diskussion af medarbejderens udviklingsmæssige fremskridt samt planer for fremtiden. Samtalen skal omfatte en diskussion af mål og udviklingsplaner, som medarbejderen forventes at nå i perioden inden den næste formelle gennemgangssession. Derudover indeholder et godt vurderingsmøde oplysninger om, hvilken ny kompensation og fordele, hvis nogen, den ansatte kunne modtage som et resultat af deres præstation.

Bedømmelsesdiskussionen fokuserer på fortiden (hvad der er gjort og hvordan), nutiden (hvilken kompensation der modtages eller nægtes som et resultat) og fremtiden (mål, der skal nås inden den kommende revisionssession).

Performance management processen inkluderer en cyklus, der starter med at etablere forudsætninger og slutter med at gennemføre den formelle performance review. Men cyklussen er ikke forbi efter den formelle gennemgang. Faktisk starter processen igen.

Tilgængelighed af værktøjer til performance management

Performance management kan implementeres ved hjælp af dynamiske onlinesystemer, der fås adgang til via web- og mobilapps. Brugen af ​​cloud computing til performance management er meget mere end blot en oversættelse af papirevalueringsformularer til digitalt format.

Cloud computing-teknologi gør det muligt for vejleder og peers at levere præstationsevalueringer løbende og i realtid, samtidig med at de også giver ansatte mulighed for at modtage denne feedback løbende og i realtid. Brug af cloud computing til performance management giver organisationer mulighed for at opdatere mål og kommunikere dem i realtid til alle medarbejdere og derved give dem mulighed for at opdatere deres team og individuelle mål og prioriteter.

En anden fordel ved at bruge cloud computing til performance management er, at det fører til en klarere forståelse af ledernes rolle i performance management processen. For eksempel kan vi hurtigt lære, hvor ofte de kommunikerer med direkte rapporter om deres ydeevne. Vi kan også hurtigt lære, hvor ofte “check-ins” finder sted.

Tilgængeligheden af ​​Big Data ændrer også performance management på vigtige måder. For eksempel bruger ca. 80 procent af organisationerne en form for elektronisk performance monitoring (EPM). I de tidlige dage inkluderede EPM overvågningskamerasystemer og computer- og telefonovervågningssystemer. Men i dag inkluderer EPM bærbare teknologier og smartphones, herunder Fitbits og mobile GPS-sporingsapplikationer.

Performance management som et værktøj

I dagens globaliserede og hyperkonkurrencedygtige verden er det relativt let at få adgang til de samme ressourcer som dine konkurrenter - især når det kommer til teknologi og produkter.

Men en vigtig differentierende ressource er mennesker. Organisationer med engagerede, motiverede og talentfulde medarbejdere, der tilbyder fremragende service til kunderne og kommer med kreative ideer, trækker sig foran konkurrencen, selvom de tilbudte produkter ligner dem, som konkurrenterne tilbyder. Performance management er det ideelle værktøj til at have denne type arbejdsstyrke.