1. BusinessManagement10 tip til at blive en god leder af performance management

Af Herman Aguinis

Hvis du administrerer mennesker, skal du lære flere vigtige færdigheder for at blive en performance management leder. Denne liste beskriver de ti færdigheder, der er mest vigtige inden for coaching, evaluering og feedback.

Ledelsesevner

© Af arka38 / Shutterstock.com

Bliv en effektiv præstationsstyringscoach

For at blive en effektiv coach skal du gøre følgende syv ting:

  • Fastlæg udviklingsmål. Kommuniker effektivt. Motiver medarbejdere. Dokumentets ydeevne. Give tilbagemelding. Diagnostiser ydelsesproblemer og ydelsesnedgang. Udvikle medarbejdere.

Udvikle et godt coachingsforhold og lette medarbejderudvikling

Et godt coachingforhold er vigtigt. Forholdet mellem coach og medarbejder skal være tillidsfulde og samarbejde.

Du skal lytte for at forstå. Med andre ord skal træneren prøve at gå i medarbejderens sko og se jobbet og organisationen fra hans eller hendes perspektiv. Coach med empati og medfølelse. Sådan medfølende coaching vil hjælpe med at udvikle et godt forhold til medarbejderen.

Din vigtigste rolle er en facilitet. Du skal styre processen og hjælpe med indholdet (for eksempel en udviklingsplan), men ikke tage kontrol over disse problemer. Du er nødt til at bevare en holdning til efterforskning; hjælpe med at udvide medarbejderens bevidsthed om styrker, ressourcer og udfordringer; og letter målsætningen.

Forstå din egen coachingstil

Lær, hvilken er din foretrukne coachingstil:

  • Kørestil: Du fortæller, at din medarbejder bliver coachet, hvad han skal gøre. Overtalestil: Du sælger det, du ønsker, at medarbejderen skal gøre. Behagelig stil: Du ønsker, at alle skal være glade. Analysestil: Du tilbyder logisk og systematisk analyse og følger derefter regler og procedurer, når du leverer en anbefaling.

Her er fangsten: Ingen stil er nødvendigvis bedre end de andre. Performance management-ledelse involverer undertiden at give retning, nogle gange overtale medarbejderne om, hvordan man gør tingene på en bestemt måde, undertiden viser empati og skaber positive effekter, og nogle gange er man meget opmærksom på etablerede regler og procedurer.

Gør medarbejderen til direktør for forandring

Du skal forstå, at medarbejderen er kilden til forandring og selvvækst. Når alt kommer til alt er formålet med coaching at ændre medarbejderens adfærd og sætte en retning for, hvad medarbejderen vil gøre bedre i fremtiden.

Denne type ændring sker ikke, hvis medarbejderen ikke er i førersædet. Så lad medarbejderen indstille dagsorden, mål og retning.

Lær, hvordan du evaluerer ydeevne nøjagtigt

Resultatledelsesledere er eksperter i at observere og medarbejderevaluering. For at gøre det deltager de i tre typer træningsprogrammer:

  • Rater error training (RET): Øger ratingnøjagtigheden ved at gøre raters opmærksomme på de utilsigtede fejl, de sandsynligvis vil gøre. RET-programmer inkluderer definitioner af de mest typiske fejl og en beskrivelse af mulige årsager til disse fejl. Referenceramme (FOR): Hjælper med at forbedre rater-nøjagtigheden ved at gøre raters bekendt med de forskellige ydelsesdimensioner, der skal vurderes. Det overordnede mål er at give raters færdigheder, så de kan minimere utilsigtede fejl og give nøjagtige vurderinger på hver præstationsdimension ved at udvikle en fælles FOR. Adfærdsmæssig observation (BO): Fokuserer på, hvordan raters observerer, gemmer, husker og bruger oplysninger om ydeevne. Denne type træning forbedrer raters 'evner til at observere ydeevne.

Dokumentets ydeevne nøjagtigt

Dokument ydeevne nøjagtigt ved at følge syv anbefalinger:

  • Vær specifik. Brug adjektiver og adverb sparsomt. Balance positive med negativer. Fokus på jobrelateret information. Vær omfattende. Standardiser procedurer. Beskriv observerbar adfærd og resultater.

Giv feedback effektivt

Effektiv feedback har følgende syv kvaliteter:

  • Aktualitet: Giv feedback så tæt på forestillingsbegivenheden som muligt. Frekvens: Feedback skal gives løbende. Specificitet: Giv feedback om specifik arbejdsadfærd, resultater og situationen, hvor disse adfærd og resultater blev observeret. Privatliv: Giv feedback et sted og ad gangen, der forhindrer potentiel forlegenhed. Konsekvenser: Feedback bør omfatte kontekstuelle oplysninger, der giver medarbejderen mulighed for at forstå vigtigheden og konsekvenserne af den aktuelle adfærd og resultater. Beskrivelse først, evaluering sekund: Fokus på at beskrive adfærd og resultater først og derefter evaluere dem. Rådgivning og idégenerering: Feedback kan indeholde råd fra vejlederen om, hvordan man forbedrer ydeevnen.

Gennemfør effektive evalueringsmøder

Brug følgende ni trin til at have gode møder:

  1. Forklar formålet med mødet. Foretag selvvurdering. Del præstationsdata og forklar begrundelse. Diskuter udvikling. Bed medarbejderen om at opsummere. Diskuter belønninger. Afhold opfølgningsmøde. Diskuter godkendelses- og appelsprocessen. Foretag den endelige resume.

Vær retfærdig og direkte i disciplinærprocessen

Når en disciplinær proces ser ud til at være den eneste anvendelse, skal du behandle medarbejderne med respekt og værdighed. Dette er, hvad lederne af performance management gør for at undgå fælles faldgruber:

  • Ignorer ikke ydelsesproblemer og adresser dem som muligt. Vær meget specifik med hensyn til præstationsproblemet og konsekvenserne af ikke at tackle det effektivt. Lad ikke følelsesmæssige reaktioner aflede dig fra din mission og rolle som performance management-leder, som er at beskrive problemets art, hvad der skal gøres og konsekvenserne af ikke at gøre det. Hvis du planlægger at implementere en disciplinær- eller afslutningsproces, skal du konsultere din HR-afdeling om juridiske krav.

Vær retfærdig og direkte i afslutningen

Dette er, hvad ledere af præstationsledelse gør, når de står over for en afslutningssituation:

  • Vær respektfuld. Kom lige til punktet. Lad medarbejderen sørge. Ønsker medarbejderen godt. Send medarbejderen til HR. Lad medarbejderen forlade øjeblikkeligt. Har afslutningsmødet ved udgangen af ​​dagen.
  1. BusinessManagement6 Juridiske principper, der påvirker Performance Management

Af Herman Aguinis

Seks vigtige principper kommer ofte i spil i tilfælde af retssager i forbindelse med implementeringen af ​​et præstationsstyringssystem: ansættelse efter vilje, uagtsomhed, ærekrænkelse, fejlagtig gengivelse, negativ indvirkning og ulovlig diskrimination.

Beskæftigelse efter ønske

Arbejdsgiveren eller medarbejderen kan når som helst beskæftige, når som helst, afslutte ansættelsesforholdet. Denne type ansættelsesforhold giver arbejdsgiverne en betydelig bredde til at bestemme, om, hvornår og hvordan man måler og belønner resultater. Således kan en arbejdsgiver potentielt afslutte ansættelsesforholdet uden at dokumentere nogen præstationsproblemer.

Der er to undtagelser vedrørende en organisations evne til at opsige en medarbejder under disse omstændigheder:

  • Der kan være en underforstået kontrakt, der stammer fra samtaler med andre i organisationen eller fra oplysninger, der findes i virksomhedens dokumentation (for eksempel medarbejderhåndbog), der indikerer, at medarbejderne kun ville blive opsagt for bare årsag. Beslutninger om opsigelse af en medarbejder bør overveje en mulig krænkelse af den offentlige orden.

Uagtsomhed

Mange organisationer skitserer et resultatstyringssystem i deres medarbejdermanual, ansættelseskontrakt eller andre dokumenter. Når systemet beskrives i sådanne dokumenter og ikke implementeres som beskrevet, opstår juridiske problemer.

Der kan for eksempel være en beskrivelse af, hvor ofte vurderingerne finder sted, eller hvor ofte ledere og medarbejdere skal mødes formelt for at diskutere præstationsspørgsmål. Hvis en medarbejder modtager, hvad hun mener er en urimelig præstationsevaluering, og systemet ikke er implementeret som forventet, kan hun muligvis udfordre systemet baseret på uagtsomhed fra organisationens side.

Defamation

Ærekrænkelse er afsløringen af ​​usande, ugunstige præstationsoplysninger, der skader en ansattes omdømme.

defamation defineret

En medarbejder kan hævde, at organisationen har luret hende, hvis arbejdsgiveren angiver falske og injurierende oplysninger i løbet af præstationsevalueringen eller uagtsomt eller forsætligt formidler disse erklæringer til en tredjepart, f.eks. En potentiel fremtidig arbejdsgiver, og således udsætter arbejdstageren for skade eller tab af omdømme.

Definitionen af ​​ærekrænkelse inkluderer videregivelse af usande information. Ærekrænkelse kan finde sted, når en medarbejder evalueres på baggrund af adfærd, der er irrelevant og ikke jobrelateret, når en evaluator ikke inkluderer oplysninger, der kan forklare eller retfærdiggøre dårlig ydeevne, eller når en evaluerer reviderer en forudgående evaluering i et forsøg på at retfærdiggøre efterfølgende negative handlinger truffet mod medarbejderen.

Ærekrængelse findes ikke, når oplysninger om dårlig ydeevne klart dokumenteres.

Vildledning

Mens ærekrenkelse handler om at afsløre usande ugunstige oplysninger, handler fejlagtig information om at afsløre usande gunstige resultater, og disse oplysninger forårsager risiko eller skade for andre.

Når en tidligere arbejdsgiver giver en glødende anbefaling til en tidligere medarbejder, der faktisk blev opsagt på grund af dårlige resultater, er den arbejdsgiver skyldig i fejlagtig repræsentation.

Negativ indvirkning / utilsigtet diskrimination

Negativ indflydelse, også kaldet utilsigtet diskrimination, opstår, når præstationsstyringssystemet har utilsigtet indflydelse på en beskyttet klasse, f.eks. Køn eller race.

I modsætning til en almindelig misforståelse om, at "klasse" kun refererer til etniske minoriteter eller kvinder, sker der også negativ indvirkning, når for eksempel mænd får konsekvent lavere præstationsvurderinger end kvinder. Med andre ord er en beskyttet klasse en gruppe mennesker med en fælles egenskab, der er lovligt beskyttet mod forskelsbehandling på grundlag af denne egenskab.

Så hvis en gruppe af hvide mænd konsekvent får resultater med lavere ydeevne, er der negativ indvirkning, fordi disse individer deler den samme karakteristik (mand) af en klasse, der er beskyttet (det vil sige køn).

Ulovlig forskelsbehandling / forskellig behandling

Ulovlig forskelsbehandling, også kaldet forskellig behandling, betyder, at bedømmere tildeler scoringer forskelligt til forskellige ansatte baseret på faktorer, der ikke er præstationsrelateret, såsom race, nationalitet, farve eller etnisk og national oprindelse. Som en konsekvens af sådanne ratings får nogle medarbejdere mere træning, feedback eller belønning end andre.

Ulovlig forskelsbehandling kaldes normalt forskellig behandling, fordi medarbejderne hævder, at de med vilje blev behandlet forskelligt på grund af deres køn, race, etnicitet, national oprindelse, alder, handicapstatus eller anden status beskyttet under loven.

De fleste juridiske sager, der involverer præstationsstyringssystemer, indebærer et krav om forskellig behandling. Hvad kan en medarbejder gøre, hvis hun for eksempel føler, at hun fik urimeligt lavt resultat og hoppet over til forfremmelse, fordi hun er en kvinde?

For at fremsætte et sådant krav kan en medarbejder fremlægge direkte bevis for forskelsbehandling, såsom en vejleder, der fremsætter sexistiske kommentarer, der kan have påvirket præstationsstyringsprocessen. Alternativt skal hun fremlægge bevis for følgende problemer:

  • Hun er medlem af en beskyttet klasse. Hun havde en negativ beskæftigelsesbeslutning som et resultat af en præstationsevaluering (blev sprunget over til forfremmelse). Hun skulle ikke have været sprunget over til forfremmelse, fordi hendes præstationsniveau fortjente forfremmelsen. Kampagnen blev ikke givet til nogen, eller den blev givet til en medarbejder, der ikke er medlem af den samme beskyttede klasse (dvs. en anden kvinde).

Hvis en medarbejder fremlægger denne form for bevis, skal arbejdsgiveren formulere en legitim og ikke-diskriminerende grund til ikke at have givet forfremmelsen til denne kvindelige medarbejder. Normalt involverer dette en grund, der klart er præstationsrelateret.

Dette er det punkt, hvor arbejdsgivere drager fordel af at have designet og implementeret et system, der bruges konsekvent med alle ansatte - den gyldne regel. Et sådant system er juridisk forsvarligt, og alle beslutninger, der er resultatet af systemet, såsom forfremmelsesbeslutninger, er også forsvarlige.

Lad os skelne mellem ulovlig forskelsbehandling og lovlig forskelsbehandling. Et godt resultatstyringssystem er i stand til at skelne mellem medarbejdere på grundlag af deres præstationsniveau, og dette er lovlig forskelsbehandling. Faktisk er et system, der ikke gør dette, ikke særlig nyttigt. Men et godt resultatstyringssystem diskriminerer ikke ulovligt. Ulovlig forskelsbehandling er baseret på variabler, der normalt ikke bør være relateret til præstationer, såsom køn, national oprindelse, etnicitet og seksuel orientering.

  1. Forretningsstyring Sådan måles Performance Management Kompetencer

Af Herman Aguinis

For at måle præstationsstyringsadfærd skal du først klynge dem ind i kompetencer. Dette er målelige klynger af viden, færdigheder og evner (KSA'er), der er kritiske for at bestemme, hvordan resultater vil blive opnået. Eksempler på kompetencer er kundeservice, skriftlig eller mundtlig kommunikation, kreativ tænkning og pålidelighed.

Måling af to typer af kompetencer

Der er to hovedtyper af kompetencer.

  • Differentierende kompetencer er dem, der giver os mulighed for at skelne mellem gennemsnitlige og overlegne kunstnere. Tærskelkompetencer er dem, som alle har brug for at vise for at gøre jobbet til en minimalt passende standard.

F.eks. For stillingen Information Technology (IT) Project Manager er en differentierende kompetence processtyring. Processtyring defineres som ”styring af projektaktiviteter.” For den samme position er en tærskelkompetence forandringsstyring. Kompetencen til ændringsledelse inkluderer viden om adfærdsvidenskab, operationelle og relationelle færdigheder og følsomhed over for motivatorer. Derfor, for at en IT-projektleder skal være virkningsfuld effektiv, er hun nødt til at besidde processtyring og ændre ledelseskompetencer.

Kompetencer bør defineres i adfærdsmæssige vilkår. Tag sagen om en professor, der underviser i et onlinekursus. En vigtig kompetence er "kommunikation". Denne kompetence er defineret som det sæt adfærd, der gør det muligt for en professor at formidle information, så de studerende er i stand til at modtage den og forstå den. For eksempel kan en sådan opførsel være, om professoren formidler information i forudbestemte tidspunkter og datoer. Det vil sige, at hvis professoren ikke er til stede i chatrummet på de forudbestemte datoer og tidspunkter, er ingen kommunikation mulig.

For at forstå, i hvilket omfang en medarbejder besidder en kompetence, måler vi nøgleprestationsindikatorer - indikatorer eller KPI kort.

Hver indikator er en observerbar opførsel, der giver os information om den aktuelle kompetence. Med andre ord måler vi ikke kompetensen direkte, men vi måler indikatorer, der fortæller os, om kompetensen er til stede eller ej.

Følgende figur viser forholdet mellem en kompetence og dens indikatorer. En kompetence kan have flere indikatorer, og figuren viser en kompetence med fem indikatorer. En indikator er en opførsel, der, hvis den vises, antyder, at kompetensen er til stede. I eksemplet med kompetence “kommunikation” for en professor, der underviser i et online-kursus, er en indikator, om professoren dukker op i chatrommet på de forudbestemte datoer og tidspunkter. En anden adfærdsindikator for denne kompetence kunne være, om svarene fra professoren giver spørgsmål til de studerendes spørgsmål, eller om svarene kun er tangentielle til de stillede spørgsmål.

kompetencer

Som et andet eksempel skal du overveje de to kompetencer, der definerer godt lederskab: overvejelses- og indledningsstruktur. Overvejelse er den grad, som lederen ser efter sine tilhængers velvære. Initieringsstruktur er den grad, som lederen fastlægger opgaveansvar på. Her er fem indikatorer, hvis tilstedeværelse antyder eksistensen af ​​overvejelseskompetencen:

  • Understøtter direkte rapporter projekter Spørger om trivsel hos medarbejdernes liv uden for arbejdet Opfordrer direkte rapporter til at nå deres fastlagte mål Blir kendt medarbejdere personligt Viser respekt for medarbejdernes arbejde og personlige liv

Beskrivelse af kompetencer

For at være mest nyttig skal en beskrivelse af kompetencer indeholde følgende komponenter:

  • Definition af kompetence Beskrivelse af specifikke adfærdsindikatorer, der kan observeres, når nogen demonstrerer en kompetence effektivt Beskrivelse af specifik adfærd, der sandsynligvis opstår, når nogen ikke demonstrerer en kompetence effektivt (hvad en kompetence ikke er) Liste over forslag til udvikling af den aktuelle kompetence

Ved hjælp af kompetence "hensyntagen", lad os diskutere de fire væsentlige elementer i beskrivelsen af ​​en kompetence. Jeg definerer overvejelse som denne: Det er i hvilken grad en leder viser bekymring og respekt for tilhængere, ser ud for deres velfærd og udtrykker påskønnelse og støtte. Dernæst lister jeg fem indikatorer eller adfærd, der kan observeres, når en leder udviser overvejelsesledelse. Ledere, der ikke viser hensyn, må kun tale med direkte rapporter om opgaveopgaver, gentagne gange holde medarbejderne sent uden hensyntagen til det sociale liv, ikke interessere sig for en medarbejders karrieremål og tildele opgaver, der kun er baseret på aktuelle ekspertise. Endelig, hvordan udvikler ledere overvejelseskompetencen? Et forslag ville være at regelmæssigt spørge de ansatte, hvordan deres liv uden for arbejdet går. Dette kan føre til viden om en medarbejders familie og interesser uden for arbejdet.

Sammenlignet med måling af resultater er måling af kompetencer i sig selv fordømmende. Med andre ord måles kompetencer ved hjælp af data leveret af enkeltpersoner, der foretager en vurdering af, i hvilket omfang kompetencen er til stede. Så den adfærd, der vises af medarbejderne, observeres og bedømmes af raters såsom den direkte vejleder, peers, kunder, den ansatte selv og direkte rapporter (for ledere). Disse mulige stemmer udgør forskellige ydelsesberøringspunkter og er komplementære kilder til præstationsinformation.

To typer systemer bruges til at evaluere kompetencer: komparative systemer og absolutte systemer. Sammenlignende systemer baserer målingen på at sammenligne medarbejdere med hinanden. Absolutte systemer baserer målingen på at sammenligne medarbejdere med en forudbestemt præstationsstandard.

Følgende tabel viser de mulige komparative og absolutte systemer, der kan bruges.

  1. BusinessManagementHvordan evaluere dit performance management system

Af Herman Aguinis

Inden et performance management system rulles ud, er det en god ide at teste en version af hele systemet, så justeringer og revisioner kan foretages efter behov. Du ønsker ikke at implementere et performance management system, der har en stor fejl, ikke?

Når systemet er på plads, finder du det også nyttigt at indsamle data for at se, hvad der fungerer, og hvad der ikke er. Du kan bruge disse oplysninger til at lave rettelser, hvor det er nødvendigt.

Pilot testning af performance management system

I pilottesten af ​​systemet implementerer du systemet i sin helhed fra begyndelse til slut, inklusive alle de trin, der ville være inkluderet, hvis systemet er fuldt implementeret. Med andre ord, møder finder sted mellem vejleder og medarbejder, præstationsdata indsamles, udviklingsplaner designes, og der gives feedback.

Det vigtigste aspekt af pilottesten er, at alle deltagere fører journaler og bemærker eventuelle vanskeligheder, de støder på, lige fra problemer med vurderingsformen til hvordan ydeevnen måles til kvaliteten og nytten af ​​den modtagne feedback.

Pilottesten muliggør identifikation og tidlig korrektion af eventuelle mangler, før systemet implementeres i hele organisationen.

Årsager til at udføre en pilotprøve

Pilottesten giver dig mulighed for at få information fra perspektivet fra systemets brugere om, hvor godt systemet fungerer, at lære om eventuelle vanskeligheder og uforudsete hindringer, indsamle anbefalinger om, hvordan man forbedrer alle aspekter af systemet, og at forstå personlige reaktioner på det.

Desuden er gennemførelse af en pilottest endnu en måde at opnå tidlig accept fra en gruppe mennesker, dem, der er involveret i pilottesten, som derefter kan fungere som mestre for præstationsstyringssystemet.

Deltagere i pilottesten kan hjælpe dig med at ”sælge” performance management-systemet til resten af ​​organisationen. På denne måde ses systemet ikke som ejet af HR-funktionen, men af ​​hele organisationen.

En sidste årsag til at gennemføre en pilottest er, at slutbrugerne sandsynligvis har en højere systemacceptacitet, vel vidende, at interessenter i virksomheden havde et indtryk i dets design snarere end at føle, at systemet blev oprettet af HR-afdelingen alene.

Antag ikke, at performance management-systemet nødvendigvis vil blive udført som planlagt, eller at det giver de forventede resultater.

Vælg pilottestgruppe

I større organisationer er det vigtigt at vælge den rigtige gruppe medarbejdere til pilottesten. Når du vælger denne gruppe, skal du forstå, at de ledere, der deltager, skal være villige til at investere de ressourcer, inklusive tid, der er nødvendig for at gennemføre pilottesten.

Pilottestgruppen skal bestå af ledere, der er fleksible og villige til at prøve nye ting. Sørg også for, at ledere får en realistisk forhåndsvisning af, hvordan systemet ser ud, og inden de beslutter sig for at deltage i pilottesten.

Når du vælger gruppen, skal du sørge for, at gruppen er tilstrækkelig stor og repræsentativ for hele organisationen, så reaktioner fra gruppen bliver generaliserbare til resten af ​​organisationen. Så når du vælger gruppen, skal du vælge job, der ligner dem i hele virksomheden, og den valgte gruppe er ikke en undtagelse på hverken en positiv eller negativ måde. Med andre ord bør gruppen ikke betragtes som særlig unik med hensyn til dens produktivitet eller noget andet.

Hos The Gap, Inc. valgte de at pilotteste deres fornyede performance management-system i en repræsentativ butik, fordi det er en selvstændig forretningsenhed.

Pilotforsøg giver afgørende oplysninger, der skal bruges til forbedring af systemet, før det faktisk bringes på plads. Pilottestning af systemet giver enorme besparelser og identificerer potentielle problemer, før de bliver irreversible og systemets troværdighed ødelægges permanent.

Løbende overvågning og evaluering af performance management-systemet

Når testperioden er over, og performance management-systemet er implementeret organisatorisk, er det vigtigt at bruge klare målinger til at overvåge og evaluere, at ting fungerer som forventet.

Hvordan vurderer vi systemets effektivitet? Hvordan vurderer du, i hvilket omfang systemet implementeres som planlagt, og hvordan vurderer du, i hvilket omfang det giver de tilsigtede resultater?

Hvad skal man måle i dit performance management system

Evalueringsdata skal omfatte reaktioner på systemet og vurderinger af systemets operationelle og tekniske krav.

For eksempel kan du administrere en fortrolig undersøgelse til alle medarbejdere, der spørger om opfattelser og holdninger til systemet. Denne undersøgelse kan administreres i de indledende implementeringsstadier og derefter i slutningen af ​​den første gennemgangscyklus for at finde ud af, om der har været ændringer.

Med hensyn til systemets resultater kan du også måle ydeevne over tid for at se, hvilke positive effekter implementeringen af ​​systemet har.

Endelig kan du også interviewe vigtige interessenter, herunder ledere og medarbejdere, der har været involveret i udvikling og implementering af performance management-systemet.

Sådan måles dit performance management system

Dette er gode mål, som du regelmæssigt kan bruge til at overvåge og evaluere systemet:

  • Antal evaluerede personer: En af de mest basale foranstaltninger er antallet af medarbejdere, der faktisk deltager i systemet. Hvis præstationsevalueringer ikke er afsluttet for nogle medarbejdere, skal du finde ud af, hvem de er, og hvorfor en præstationsanmeldelse ikke er afsluttet. Kvalitet på kvalitative præstationsdata: En indikator for kvaliteten af ​​præstationsdataene refererer til de oplysninger, der gives i de åbne sektioner af vurderingsformularerne. Hvor meget skrev f.eks rateren? Hvad er relevansen af ​​de givne eksempler? Kvalitet på opfølgende handlinger: En god indikator for systemets kvalitet er, om det fører til vigtige opfølgningshandlinger om udviklingsaktiviteter og forbedrede processer. I hvor høj grad følger opfølgningshandlinger udelukkende vejlederen i modsætning til medarbejderen? Hvis dette er tilfældet, fungerer systemet ikke som tilsigtet, fordi medarbejdere ikke er tilstrækkeligt involveret. I hvilket omfang har medarbejderne lært af deres succeser og fiaskoer og anvendt disse lektioner til fremtiden? Kvalitet på præstationsdiskussionsmøde: Du kan regelmæssigt distribuere en fortrolig undersøgelse til alle medarbejdere for at indsamle oplysninger om, hvordan vejlederen styrer møderne med resultatdiskussioner. Er feedback f.eks. Nyttig? Har vejlederen stillet ressourcer til rådighed, så medarbejderen kan nå målene med udviklingsplanen? Hvor relevant var diskussionen om præstationsgennemgang for ens job? I hvilken grad er udviklingsmål og planer blevet drøftet? I hvor høj grad tilskynder vejlederens måde at give feedback direkte rapporter til at modtage mere feedback i fremtiden? Systemtilfredshed: Du kan også distribuere en fortrolig undersøgelse for at måle opfattelsen af ​​systemets brugere, både raters og satser. Denne undersøgelse kan omfatte spørgsmål om tilfredshed med egenkapital, nyttighed og nøjagtighed. Samlet forhold mellem omkostninger og fordele: En forholdsvis enkel måde at tackle den samlede effekt af systemet er at bede deltagerne om at bedømme det samlede omkostnings / fordel-forhold for performance management-systemet. Dette er en type bundlinjespørgsmål, der kan give overbevisende bevis for systemets samlede værdi. Spørgsmålet om omkostnings / fordel-forhold kan stilles med henvisning til en person (medarbejder eller leder), jobbet og organisationsenheden. Enhedsniveau og organisationsniveaupræstation: En anden indikator for, at systemet fungerer godt, leveres ved måling af enheds- og organisationsniveaupræstation. Sådanne resultatindikatorer kan være kundetilfredshed med specifikke enheder og indikatorer for de forskellige enheds eller organisationens økonomiske resultat. Det kan tage nogen tid, før ændringer i individuelt og gruppepræstationsniveau oversættes til enheds- og organisationsniveau.

Forvent ikke resultater, så snart systemet er implementeret; Du vil dog begynde at se nogle konkrete resultater på enhedsniveau et par måneder efter, at systemet er på plads.

  1. Forretningsstyring Sådan bliver du en effektiv coaching til performance management

Af Herman Aguinis

Coaching er en samarbejdende og løbende proces, hvor lederen interagerer med direkte rapporter og tager en aktiv rolle og interesse i deres præstationer.

Gode ​​coaches gør tre ting: de leder, de motiverer, og de belønner medarbejderens adfærd.

Coaching er en daglig og løbende funktion, der involverer at observere præstationer, komplimentere godt arbejde og hjælpe med at rette og forbedre enhver præstation, der ikke lever op til forventningerne. Coaching er også optaget af langsigtet præstation og involverer at sikre, at hver enkelt medarbejders udviklingsplan opnås.

Coaching

Effektive coacher etablerer et hjælpe og tillidsforhold, og det er især vigtigt, når vejlederen og den direkte rapport ikke deler lignende kulturelle baggrunde, som det ofte er tilfældet med udstationerede, eller når man implementerer globale præstationsstyringssystemer.

Selvfølgelig er coaching ikke til gavn for store organisationer. Faktisk er det også særligt vigtigt i små og mellemstore virksomheder (SMV'er). En undersøgelse foretaget i Det Forenede Kongerige, der involverede mere end 1.200 SMV-ledere over en treårsperiode, viste, at coachingtræning blev betragtet som en meget positiv oplevelse. For nogle af SMV-lederne blev coachingtræning også set som en "livsændrende oplevelse."

Fire vejledende principper for effektive coaches

Der er fire vejledende principper, du skal følge for at blive en effektiv coach:

  • Et godt coachingforhold er vigtigt. For at coaching skal arbejde, skal forholdet mellem coach og medarbejder være tillidsfuldt og samarbejde. Som bemærket af erhvervs- og organisationspsykologiprofessorer Farr og Jacobs fra Penn State University er den "kollektive tillid" for alle de involverede i processen nødvendig. Du skal lytte for at forstå. Med andre ord skal træneren prøve at gå i medarbejderens sko og se jobbet og organisationen fra hans eller hendes perspektiv. Alt i alt skal du træne med empati og medfølelse.

At etablere et godt forhold til dine medarbejdere og være en medfølende coach har en vigtig fordel for dig som coach: Det er en modgift mod den kroniske stress, som mange ledere oplever. Hvorfor? Oplevelsen af ​​medfølelse fremkalder reaktioner i den menneskelige krop, der vekker det parasympatiske nervesystem (PSNS), hvilket kan hjælpe med at mindske stress.

  • Medarbejderen er kilden og direktøren for forandring. Du skal forstå, at medarbejderen er kilden til forandring og selvvækst. Når alt kommer til alt er formålet med coaching at ændre medarbejderens adfærd og sætte en retning for, hvad medarbejderen vil gøre bedre i fremtiden. Denne type ændring vil ikke ske, hvis medarbejderen ikke er i førersædet. Derfor skal du lette medarbejderens indstilling af dagsorden, mål og retning. Medarbejderen er hel og unik. Du skal forstå, at hver medarbejder er et unikt individ med flere jobrelaterede og jobrelaterede identiteter, såsom kundeservicerepræsentant, far og ivrig fodboldfan og en unik personlig historie. Træneren skal forsøge at skabe et helt og komplet og rigt billede af medarbejderen, så medarbejderne bringer hele deres arbejde til arbejde og er fuldt engagerede. Det vil være fordelagtigt, hvis du har kendskab til medarbejderens liv og kan hjælpe medarbejderen til at forbinde sine liv og arbejdserfaringer på meningsfulde måder. Coach er facilitator for medarbejderens vækst. Din vigtigste rolle er en facilitet. Du skal styre processen og hjælpe med indholdet af en udviklingsplan. Du skal modstå fristelsen til at tage kontrol. Hold en udforskningssituation: hjælpe med at udvide medarbejderens bevidsthed om styrker, ressourcer og udfordringer og hjælpe også med målsætningen.

Du er nødt til at forstå, at coaching ikke er noget, der gøres medarbejderen, men gjort med den ansatte.

Baseret på de fire vejledende principper er det tydeligt, at coaching kræver en hel del indsats fra lederne. Men når du gør det rigtigt, kan du blive en ægte performance management-leder og din organisation er i stand til at skabe en sund "coachingkultur."

Syv adfærd fra effektive coaches

Givet de tilgængelige empiriske beviser hjælper coaching med at omdanne feedback til resultater. For at dette skal ske, skal du engagere dig i følgende specifikke opførsel:

  • Fastlæg udviklingsmål. Du arbejder sammen med medarbejderne for at skabe udviklingsplanen og dens mål. Kommuniker effektivt. Du opretholder regelmæssig og klar kommunikation med medarbejderne om deres præstationer, herunder både adfærd og resultater. Motiver medarbejdere. Du skal belønne positiv ydelse. Når du gør det, er medarbejderne motiverede til at gentage det samme niveau af positiv præstation i fremtiden. Dokumentets ydeevne. Du observerer medarbejderens adfærd og resultater. Du samler bevis for forekomster af god og dårlig præstation. Give tilbagemelding. Du måler medarbejdernes præstation og skrider mod mål. Du roser god ydelse og påpeger tilfælde af substandard ydelse. Du hjælper også medarbejderne med at undgå dårlige resultater i fremtiden. Diagnostiser ydelsesproblemer og ydelsesnedgang. Du skal lytte til medarbejdere og indsamle information for at afgøre, om præstationsmangler og -nedgang i præstationer er resultatet af en mangel på viden og færdigheder, evner eller motivation, eller om de stammer fra situationelle og kontekstuelle faktorer, der ikke er medarbejdernes kontrol. At diagnosticere præstationsproblemer er vigtigt, fordi en sådan diagnose dikterer, om handlingsforløbet for eksempel skal være at give medarbejderen ressourcer, så hun kan tilegne sig mere viden og færdigheder, eller adressere kontekstuelle problemer, der er uden for medarbejderens kontrol (f.eks. , er medarbejderen normalt forsinket med at levere produktet, fordi han modtager information for sent). Udvikle medarbejdere. Du yder økonomisk støtte og ressourcer til medarbejderudvikling (for eksempel finansiering af uddannelse, der giver tid væk fra jobbet til udviklingsaktiviteter). Ved at hjælpe medarbejderne med at planlægge for fremtiden og ved at give udfordrende opgaver hjælper du medarbejderne med at lære nye ting.

Ikke alle trænere følger de fire vejledende principper eller engagerer sig i de syv adfærd, jeg lige har beskrevet. Men ledere, der bliver ledelsesledere.

Forstå din coachingstil

Din personlighed og adfærdsmæssige præferencer påvirker din coachingstil. Der er fire vigtigste coachingstiler: chauffør, overtaler, venlig og analysator.

  • Du kan anvende en kørestil, hvor du fortæller, at din medarbejder bliver coachet, hvad han skal gøre. Antag, at du ønsker at give vejledning i, hvordan man handler med en kunde. I denne situation er en chaufførs præference at sige til medarbejderen: ”Du skal tale med kunden på denne måde.” Sådanne busser er påståelige, taler hurtigt og ofte fast, normalt taler om opgaver og fakta, er ikke meget udtryksfulde , og udsæt en smal række af personlige følelser for andre. Coaches kan bruge en overbevisende stil, hvor de prøver at sælge, hvad de vil have, at medarbejderen skal gøre. En person, der er en overtaler, vil forsøge at forklare medarbejderen, hvorfor det er gavnligt for organisationen såvel som for medarbejderen selv at tale med en kunde på en bestemt måde. Ligesom chauffører er overtalere assertive, men de har en tendens til at bruge ekspansive kropsbevægelser, tale mere om mennesker og forhold og udsætte andre for en bred vifte af personlige følelser. Andre trænere kan bruge en venlig stil og ønsker, at alle skal være glade. Sådanne busser er sandsynligvis mere subjektive end objektive og direkte medarbejdere til at tale med kunderne på en bestemt måde, fordi det "føles" som den rigtige ting at gøre, eller fordi medarbejderen føler, at det er den rigtige måde at gøre det på. Sådanne busser har en tendens til ikke at være meget påståelige og at tale bevidst og pauser ofte, sjældent afbryder andre og fremsætter mange betingede udsagn. Træner kan have en præference for en analysestil, hvor de er logiske og systematiske, og derefter følge regler og procedurer, når de leverer en anbefaling. For at bruge det samme eksempel kan sådanne analysatorcoaches bede medarbejderne om at tale med en kunde på en bestemt måde “fordi det er, hvad manualen siger.” Analysatorer er derfor ikke meget påståelige, men som chauffører vil de sandsynligvis tale om opgaver og fakta snarere end personlige følelser.

Ingen stil er nødvendigvis bedre end de andre. Performance management-ledelse involverer undertiden at give retning, nogle gange overtale medarbejderne om, hvordan man gør tingene på en bestemt måde, undertiden viser empati og skaber positive effekter, og nogle gange er man meget opmærksom på etablerede regler og procedurer.

Hvis du kun vedtager en af ​​coachingformerne og aldrig de andre, vil du ikke være i stand til at hjælpe medarbejderne med at udvikle sig og vokse. Ineffektive busser holder sig kun til én stil og kan ikke tilpasse sig at bruge nogen af ​​de andre stilarter. På den anden side er adaptive coaches, der er i stand til at tilpasse deres stil efter de ansattes behov, mest effektive.

  1. BusinessManagementHvordan udføre en miljømæssig SWOT-analyse

Af Herman Aguinis

Det første skridt i udførelsen af ​​en strategisk plan for din organisation er at gå tilbage for at tage det “store billede”. Du gør det, der kaldes en miljø- eller SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler) -analyse. En miljøanalyse identificerer eksterne og interne problemer, så du kan forstå, hvad der foregår i den kontekst og branche, hvor din organisation opererer, så du kan tage beslutninger om, hvordan performance management-systemet ser ud på baggrund af denne bredere kontekst.

SWOT-analyse grafisk

Analyser det ydre miljø

Hvordan foretager du en analyse af det ydre miljø? Du er nødt til at forstå, hvad der er muligheder og trusler.

  • Muligheder er kendetegn ved miljøet, der kan hjælpe din organisation med succes. Eksempler på sådanne muligheder kan være markeder, der ikke i øjeblikket serveres, uudnyttede talentpooler og nye teknologiske fremskridt. Trusler er kendetegn ved det ydre miljø, der kan forhindre organisationen i at få succes. Eksempler på sådanne trusler spænder fra økonomisk recession til lanceringen af ​​innovative produkter og tjenester fra konkurrenternes side.

En fælles ramme for forståelse af branchebaserede trusler er det nu klassiske værk af Michael E. Porter, kaldet "femstyrksanalyse." Disse inkluderer tre kræfter fra horisontal konkurrence (dvs. truslen om substitutionsprodukter eller -tjenester, truslen om etablerede rivaler og truslen fra nye deltagere) og to kræfter fra lodret konkurrence (dvs. leverandørernes forhandlingsstyrke og kundernes forhandlingsstyrke).

Ud over den mere generelle femstyrke-analyse, der er foreslået af Michael Porter, skal du overveje følgende mere specifikke faktorer, og hvordan de påvirker din organisation:

  • Økonomisk: Er der for eksempel en økonomisk recession i horisonten? Eller er det sandsynligt, at den aktuelle økonomiske recession vil ende i den nærmeste fremtid? Hvordan ville disse økonomiske tendenser påvirke vores forretning? Politisk / juridisk: Hvordan vil for eksempel politiske ændringer indenlandske eller på de internationale markeder, vi planlægger at komme ind, påvirke vores indgangsstrategi? Socialt: Hvad er for eksempel virkningen af, at Millennials er kommet ind i arbejdsstyrken (og den enorme pensionering af Baby Boomers)? Teknologisk: Hvilke teknologiske ændringer forventes for eksempel i vores branche, og hvordan vil disse ændringer påvirke, hvordan vi handler? Konkurrenter: Hvordan påvirker for eksempel vores konkurrenters strategier og produkter vores egne strategier og produkter? Kan vi forudse vores konkurrenters næste træk? Kunder: Hvad ønsker f.eks. Vores kunder nu, og hvad vil de have i de næste fem år eller deromkring? Kan vi forudse sådanne behov? Leverandører: For eksempel, hvad er forholdet til vores leverandører nu, og er det sandsynligt, at det vil ændre sig, og på hvilken måde, i den nærmeste fremtid?

At forstå eksterne tendenser er kritisk for forretninger i alle størrelser. Men det er især udfordrende for multinationale organisationer, fordi de er optaget af både indenlandske og internationale tendenser. Overvågning af det eksterne miljø er så vigtigt i den strategiske planlægning af multinationale organisationer, at en undersøgelse af amerikanske multinationale selskaber viste, at 89 procent af afdelingerne, der var ansvarlige for vurderingen af ​​det eksterne miljø, rapporterer direkte til et bestyrelsesmedlem.

Analyser det indre miljø

Hvordan foretager du en analyse af det indre miljø? Du skal tænke over styrker og svagheder.

  • Styrker er interne egenskaber, som organisationen kan bruge til sin fordel. Hvad er for eksempel organisationens aktiver og personalets nøglefærdigheder? Fortsat med eksemplet fra Frontier-flyselskaberne, som jeg nævnte i en nærliggende sidebjælke, blev der ansat flere centrale ledere fra andre flyselskaber, en vigtig styrke, der var nødvendig, i betragtning af fremkomsten af ​​horisontale trusler. Disse ledere oprettede et seniorlederteam med langvarig erfaring på Denver-markedet. Svagheder er interne egenskaber, der forhindrer din organisations succes. Disse kan omfatte en forældet organisationsstruktur, der ikke tillader effektiv organisering på tværs af enheder; forkert justering af organisatoriske, enheds- og individuelle mål; en talentpulje med færdigheder, der er forældede i betragtning af ændringer i branchen og inden for teknologi.

Her er de faktorer, du skal tænke på i din interne analyse.

  • Organisationsstruktur: For eksempel er den nuværende struktur befordrende for hurtig og effektiv kommunikation? Organisationskultur: Organisationskultur inkluderer de uskrevne normer og værdier, der udtrykkes af organisationens medlemmer. For eksempel tilskynder eller hindrer den nuværende organisationskultur innovation og iværksætteradfærd hos mellemledere? Er der en kultur, hvor nye ideer og forslag hurtigt undertrykkes med argumentet om, at ”dette aldrig er blevet gjort før”? Politik: Konkurrerer de forskellige enheder for eksempel om ressourcer på en sådan måde, at enhver form for samarbejde på tværs af enheder er praktisk talt umulig? Eller er enheder åbne og samarbejdende i projekter på tværs af enheder? Processer: For eksempel fungerer forsyningskæderne ordentligt? Arbejder alle berøringspunkter med kunder korrekt? Kan kunder nå os, når de har brug for og modtage et tilfredsstillende svar, når de gør det? Størrelse: Er organisationen for eksempel for lille eller for stor? Vokser det for hurtigt? Kan den styre væksten (eller nedskære) effektivt?

Tabellen herunder indeholder en oversigtsliste over eksterne og interne tendenser, der skal overvejes, når du foretager en miljøanalyse.

Tænk på din nuværende arbejdsgiver og se på denne tabel. Hvor står din organisation med hensyn til hver af disse vigtige eksterne og interne spørgsmål? Hvad er nogle af mulighederne og truslerne vedrørende de eksterne problemer? Hvad er de styrker og svagheder, der vedrører de interne problemer?

Sådan foretages en gap-analyse

Nu, hvor du kender de eksterne og interne problemer, som din organisation står overfor, kan du bruge oplysninger om muligheder, trusler, styrker og svagheder til at gøre en gap-analyse.

Med en gap-analyse ser man på det ydre miljø i forhold til det indre miljø. I det væsentlige parrer du eksterne muligheder og trusler med interne styrker og svagheder, så du kan lære, om du står over for en konkurrencesituation som rangeret som mest til mindst konkurrencedygtig på følgende liste:

  • Mulighed + styrke = gearing. Den bedste kombination af eksterne og interne faktorer sker, når der er en mulighed i miljøet og en matchende styrke i organisationen til at drage fordel af denne mulighed. Dette er indlysende retninger, som organisationen skal forfølge. Mulighed + svaghed = begrænsning. I en begrænsningssituation er den eksterne mulighed til stede; den interne situation er imidlertid ikke befordrende for at udnytte den eksterne mulighed. Hos IBM (se den nærliggende sidepanel) kunne denne situation have fundet sted, hvis IBM ikke havde de interne muligheder for at udvikle software og andre produkter til netværksforbundne enheder og specialkomponenter. Den eksterne mulighed ville stadig være der, men fraværende af de interne kapaciteter ville den ikke blive til et fordelagtigt forretningsscenario. Trussel + styrke = sårbarhed. I denne situation er der en ekstern trussel, men denne trussel kan indeholdes på grund af tilstedeværelsen af ​​interne styrker. Hvis dette havde været tilfældet hos IBM, ville virksomheden ikke have været i stand til at drage fordel af en ny situation; Ikke desto mindre ville eksisterende styrker have gjort det muligt for IBM at fortsætte med at operere på andre områder. Trussel + svaghed = problem. I det værste scenario er der en ekstern trussel og en ledsagende indre svaghed. I 1980'erne nægtede IBM for eksempel at tilpasse sig kravene på det nye mikrocomputermarked (dagens personlige systemer, herunder desktops, laptops og notebooks). IBM havde ikke den interne kapacitet til at imødekomme kundernes behov for personlige systemer, og fortsatte med at fokusere på dens interne styrke: mainframe-computeren. IBMs dårlige præstationer i de tidlige 1990'ere var en direkte konsekvens af denne problemstilling: Den eksterne trussel (stigende efterspørgsel efter personlige systemer og aftagende efterspørgsel efter mainframe-computere) blev mødt med en intern svaghed (manglende evne til at skifte internt fokus fra mainframe til mainframe) de personlige systemer og enheder).
  1. Forretningsstyring Ansættelsesudvikling og performance management

Af Herman Aguinis

Medarbejderudvikling er en del af et effektivt præstationsstyringssystem. For at medarbejderudvikling skal være vellykket, skal det være en fælles aktivitet, der indgås af både medarbejderen og lederen.

For at gøre det er det første skridt at oprette en personlig udviklingsplan.

Opret medarbejderudviklingsplaner

For at være mest nyttig skal personlig udvikling besvare følgende spørgsmål:

  • Hvordan kan jeg konstant lære og vokse i det næste år? Hvordan kan jeg gøre det bedre i fremtiden? Hvordan kan jeg undgå præstationsproblemer, jeg stod overfor tidligere? Hvor er jeg nu, og hvor vil jeg være med hensyn til min karrierevej?

Oplysninger, der skal bruges til at designe udviklingsplaner kommer fra formularen til evaluering af resultater. Du kan designe en udviklingsplan baseret på hver af de evaluerede ydelsesdimensioner. For eksempel, hvis performance-dimensionen "kommunikation" er bedømt som substandard, vil dette område blive inkluderet i udviklingsplanen.

Implementere medarbejderudviklingsplaner

Den direkte vejleder har en vigtig rolle i oprettelsen og gennemførelsen af ​​medarbejderens udviklingsplan.

På grund af den kritiske rolle, som den direkte vejleder spiller i medarbejderudviklingsprocessen, er det en god ide, at vejlederen også har deres egen udviklingsplan. Dette vil hjælpe vejlederen med at forstå processen fra medarbejderens perspektiv, forudse potentielle spærringer og smertepunkter og skabe en plan på et samarbejdsmæssigt måde.

Hvis du er manager, skal du sørge for at gøre følgende, hvis du vil have, at dine medarbejderes udviklingsplaner implementeres effektivt:

  • Forklar, hvad der kræves af medarbejderen for at nå et krævet præstationsniveau Se passende udviklingsaktiviteter Gennemgå og komme med forslag til udviklingsmål Kontroller medarbejderens fremskridt hen imod opnåelse af udviklingsmål Giv muligheden for regelmæssig indtjekning og styrkelse af positiv opførsel

For at få succes med at implementere hver af de fem nævnte succesfaktorer, skal vejlederne selv være motiverede til at støtte medarbejdernes gennemførelse af deres udviklingsmål. For at dette kan ske, skal vejledere holdes ansvarlige og belønnes for at have gjort et godt stykke arbejde for at hjælpe deres medarbejdere med at udvikle sig.

Definer og mål præstation

Ydeevne er en kombination af to ting:

  • Adfærd og handlinger: hvad en medarbejder gør Resultater og produkter: resultaterne af en medarbejders adfærd

Ser du pilene skabe en cirkulær bevægelse i figuren? Dette betyder, at adfærd og handlinger påvirker resultater og produkter, og vice versa. For eksempel, hvis en medarbejder lægger en masse tid på at forberede sig på en vigtig klientpræsentation (adfærd), vil klienten være tilfreds (resultat). Til gengæld, hvis klienten er tilfreds (resultat), vil dette motivere medarbejderen til at afsætte tilstrækkelig tid til klientpræsentationer i fremtiden (opførsel).

præstation kombinerer adfærd og handling

Mål ydeevne som opførsel

For at måle adfærd klynger du dem først ind i kompetencer. Dette er klynger af viden, færdigheder og evner (KSA'er), der er kritiske til at bestemme, hvordan resultater vil blive opnået. Eksempler på kompetencer er kundeservice, skriftlig eller mundtlig kommunikation, kreativ tænkning og pålidelighed.

Kompetencer er ikke direkte observerbare, så du skal stole på nøgleprestationsindikatorer (KPI'er), som er målbar adfærd, der fortæller os, i hvilket omfang kompetencen er til stede.

En indikator er en opførsel, der, hvis den vises, viser, at kompetensen er til stede.

Tag sagen om en professor, der underviser i et onlinekursus. En vigtig kompetence er "kommunikation." Denne kompetence er defineret som "det sæt adfærd, der sætter en professor i stand til at formidle information, så de studerende er i stand til at modtage det og forstå det." For eksempel er en af ​​KPI'erne, om professoren er formidling af information i forud fastlagte tider og datoer. Det vil sige, at hvis professoren ikke er til stede i chatrummet i de forudbestemte datoer og tidspunkter, er ingen kommunikation mulig.

En anden adfærdsindikator for kompetenceformidlingen er, om svarene fra professoren giver spørgsmål til de studerendes spørgsmål, eller om svarene kun er tangentielle til de stillede spørgsmål.

Mål ydeevnen som resultater

For at måle resultater skal du først besvare følgende to spørgsmål:

  • Hvad er de vigtigste ansvar - forskellige områder, hvor denne person forventes at fokusere indsatsen? Inden for hver ansvarlighed, hvad er de forventede resultatmål - mål, der skal nås?

Nøgleansvar er brede områder af et job, som medarbejderen er ansvarlig for at producere resultater. Mål er udsagn om vigtige og målbare resultater for hver ansvarlighed.

Hvis du administrerer mennesker, er du nødt til at blive en performance management-leder, hvilket betyder, at du leder medarbejdere, så deres præstationer er på linje med mission, vision, mål og strategier for din enhed og din organisation.

For at skifte fra at være manager til at blive en performance management leder, skal du lære et par vigtige færdigheder.

Bliv en effektiv coach

Coaching er nøglen til personalets træning og udvikling. Det er en samarbejdende, løbende proces, hvor manageren interagerer med direkte rapporter og tager en aktiv rolle og interesse i deres præstationer.

Gode ​​coaches gør tre ting: de dirigerer, motiverer og belønner medarbejderens adfærd.

Coaching sker hver dag. Det handler om at hjælpe med at rette og forbedre enhver ydelse, der ikke lever op til forventningerne. Men det handler også om langsigtet præstation og involverer at sikre, at hver enkelt medarbejders udviklingsplan bliver nået.

At være coach svarer til at fungere som konsulent, og for at coaching skal være succes, skal du etablere et hjælpe forhold.

Vil du være en effektiv coach? Følg derefter disse succesfaktorer:

  • Etablere et godt coachingsforhold. For at coaching skal arbejde, skal forholdet mellem coach og medarbejder være tillidsfuldt og samarbejde. Du er nødt til at lytte for at forstå. Du skal prøve at gå i medarbejderens sko og se jobbet og organisationen fra hans eller hendes perspektiv. Du er nødt til at coache med empati og medfølelse. Sådan medfølende coaching vil hjælpe med at udvikle et godt forhold til medarbejderen. Sørg for, at medarbejderen er kilden og direktøren for forandring. Du skal forstå, at medarbejderen er kilden til forandring og selvvækst. Derfor skal du lette medarbejderens indstilling af dagsorden, mål og retning.

Formålet med coaching er at ændre medarbejderens adfærd og sætte en retning for, hvad medarbejderen vil gøre bedre i fremtiden. Denne type ændring vil ikke ske, hvis medarbejderen ikke er i førersædet.

  • Sørg for, at du forstår, at medarbejderen er hel og unik. Du skal forstå, at hver enkelt medarbejder er et unikt individ med flere jobrelaterede og jobrelaterede identiteter (f.eks. Computernetværksspecialist, far, skiløber) og en unik personlig historie. Du skal prøve at skabe et billede af dine medarbejdere, der er komplette og rige, så de bringer hele deres arbejde på arbejde. Det vil være fordelagtigt, hvis du har kendskab til medarbejderens liv og kan hjælpe medarbejderen til at forbinde sine liv og arbejdserfaringer på meningsfulde måder. Fremme medarbejdernes vækst. Din vigtigste rolle er en facilitet. Du skal styre processen og hjælpe med indholdet af en udviklingsplan, men ikke tage kontrol over disse spørgsmål. Du er nødt til at bevare en holdning til efterforskning: Hjælp med at udvide medarbejderens bevidsthed om styrker, ressourcer og udfordringer. Og du skal lette målsætningen.

Du er nødt til at forstå, at coaching ikke er noget, der gøres medarbejderen, men gjort med den ansatte.

Giv effektiv feedback

At give feedback til en medarbejder om deres fremskridt hen imod at nå deres mål er en nøglekomponent i coachingprocessen. Effektiv feedback er ikke begrænset til en årlig medarbejderpræstationsevaluering.

Feedback inkluderer information om både positive og negative aspekter af jobpræstationer og lader medarbejderne vide, hvor godt de klarer sig.

Positiv feedback

Selvom de fleste mennesker er meget mere komfortable med at give feedback om god ydeevne, end de har for dårlige resultater, skal du følge bedste praksis, når du giver ros.

Her er nogle af de bedste fremgangsmåder, du skal implementere:

  • Positiv feedback skal være oprigtig og kun gives, når den er fortjent. Hvis du giver ros gentagne gange, og når det ikke er fortjent, kan medarbejderne ikke se, hvornår en retningsændring er nødvendig. Positiv feedback skal dreje sig om specifik adfærd eller resultater. Du skal give feedback inden for rammerne, så medarbejderne ved, hvad de har brug for at gentage i fremtiden. Når du giver positiv feedback, skal du tage din tid og handle tilfreds. Du må ikke skynde dig informationen. Giv ikke positiv feedback ved at henvise til fraværet af det negative. Undgå for eksempel at sige "ikke dårligt" eller "bedre end sidste gang." I stedet skal ros understrege det positive og formuleres, for eksempel som "Jeg kan godt lide den måde, du gjorde det" eller "Jeg beundrer, hvordan du gjorde det. ”

Konstruktiv feedback

Konstruktiv feedback inkluderer information om, at ydeevnen ikke er forventet. Denne type feedback kaldes undertiden som “negativ feedback”, men jeg foretrækker at bruge “konstruktiv feedback”, fordi denne etiket har en mere positiv og fremtidsrettet konnotation.

Målet med at give konstruktiv feedback er at hjælpe medarbejderne med at forbedre deres præstationer i fremtiden; det er ikke at straffe dem, forlegen eller tukte dem.

Det er ikke let at give konstruktiv feedback. Hvorfor? Ledere frygter negative reaktioner, såsom medarbejdere bliver defensive og endda vrede. Venskaber på arbejdspladsen kan blive beskadiget.

Konstruktiv feedback er mest nyttig, når tidlig coaching har været medvirkende til at identificere advarselsskilte, og præstationsproblemet stadig er håndterbart. Konstruktiv feedback accepteres sandsynligvis, når den gives af en kilde, der bruger direkte tale og ikke et subtilt pres, og når det understøttes af hårde data.

Gennemfør effektive gennemgangsmøder

Diskussioner til gennemgang af forskellige aspekter af en medarbejders præstationsevaluering tjener tre vigtige formål:

  • Disse diskussioner giver medarbejderne mulighed for at forbedre deres præstationer ved at identificere præstationsproblemer og løsninger til at overvinde dem. De hjælper med at opbygge et godt forhold mellem vejleder og medarbejder, fordi vejlederen viser, at de er interesseret i medarbejderens løbende vækst og udvikling, og at de er villige til at investere ressourcer, inklusive tid, i at hjælpe medarbejderen med at forbedre sig. Ledere af præstationsledelsen bruger gennemgangsdiskussioner som opholdsintervju. Opholdsinterviews fokuserer på at finde ud af, hvad der får medarbejderne til at forblive i organisationen og hjælpe ledere med at skabe strategier til at forbedre medarbejderengagement og bevare stjernepræsentanter.

Oprettelse og separate gennemgangsmøder

Fordi performance management-ledere spiller disse paradoksale roller, er det normalt nyttigt at adskille de forskellige møder i forbindelse med performance. Adskillelse af møderne minimerer også muligheden for negative overraskelser. Når møder er adskilt, er det også lettere at adskille diskussionen om belønning og diskussionen om fremtidig karriereudvikling, hvilket giver medarbejderne mulighed for at give deres fulde opmærksomhed på hvert enkelt emne ad gangen.

Effektiv medarbejderudvikling er ikke afhængig af en årlig præstationsvurdering; præstationsstyringssystemer kan involvere op til seks formelle møder. Hver af disse sessioner skal ses som et arbejdsmøde med specifikke mål, herunder følgende:

  • Systemindvielse: En diskussion af, hvordan systemet fungerer og identificeringen af ​​de krav og ansvar, der hviler på medarbejderen og vejlederen. Denne diskussion inkluderer rollen som selvvurdering og de datoer, hvor medarbejderen og vejlederen mødes formelt for at diskutere præstationsspørgsmål.

Dette møde er især vigtigt for nye medarbejdere, der bør introduceres til performance management-systemet, så snart de bliver medlemmer af organisationen.

  • Selvvurdering: Dette møde involverer medarbejderens vurdering af sig selv. Dette møde er informativt, og på dette tidspunkt træffer vejlederen ikke afgørelse om, hvordan medarbejderen betragter deres egen præstation. Dette møde giver medarbejderen en mulighed for at beskrive, hvordan de ser deres egen præstation i gennemgangsperioden. Det er nyttigt, hvis de får den samme medarbejderevalueringsformular, der senere skal udfyldes af vejlederen, så de kan give selvvurderinger ved hjælp af de samme dimensioner, som vil blive brugt af vejlederen. Klassisk præstationsgennemgang: Under dette møde diskuterer du medarbejdernes præstation, herunder både vejlederens og medarbejderens perspektiv. De fleste præstationsstyringssystemer inkluderer kun denne type møder. Der er normalt ikke andre formelle møder for at diskutere præstationer. Dette møde er hovedsageligt fortidsorienteret og fokuserer typisk ikke på, hvordan præstation skal se ud i fremtiden. Evaluering / fortjeneste: I løbet af dette møde diskuterer du, hvad der, hvis nogen, kompensationsændringer vil resultere som en konsekvens af periodens resultater. Det er nyttigt at adskille diskussionen om belønning fra drøftelsen om præstationer, så medarbejderen først kan fokusere på præstationer og derefter på belønninger. Selvom disse møder er adskilte, skal vejledere tydeligt forklare forbindelsen mellem medarbejderens præstation, drøftet i detaljer på et tidligere møde, og de givne fordele.

Det er ikke sandsynligt, at belønninger bærer deres ægte vægt, hvis de ikke er direkte knyttet til ydeevnen.

  • Udviklingsplan: I dette møde drøfter du medarbejderens udviklingsbehov og hvilke skridt der vil blive taget, så ydeevnen forbedres i den følgende periode. Dette møde indeholder også information om, hvilke typer ressourcer der vil blive leveret til medarbejderen for at lette udviklingen af ​​eventuelle nye færdigheder. Målindstilling: Dette møde inkluderer fastlæggelse af udviklingsmål for medarbejdere, både adfærdsmæssigt og resultatorienteret, vedrørende den følgende gennemgangsperiode. På dette tidspunkt har medarbejderen modtaget meget klar feedback om deres præstationer i den forløbne gennemgangsperiode, ved, hvilke belønninger der vil blive tildelt (hvis nogen), forstår udviklingsbehov og mål og kender ressourcer til rådighed til at hjælpe i processen med at erhverve ethvert krævede færdigheder.

Selvom seks typer af møder er mulige, finder ikke alle seks sted som separate møder. F.eks. Kan selvvurderingen, klassisk præstationsgennemgang, evaluering af fortjeneste / løn, udviklingsplan og objektive indstillingsmøder alle finde sted under et paraplymøde, der er mærket et "præstationsanmeldelsesmøde."

Optimal sekvens til gennemgangsmøder

Uanset hvilken type møde der er, skal lederne af præstationsledelsen tage flere trin, før mødet finder sted:

  1.  Giv mindst to ugers varsel til medarbejderen for at informere dem om formålet med mødet og sætte hende i stand til at forberede sig på det.  Bloker for tilstrækkelig tid til mødet, og arranger møde på et privat sted uden afbrydelser.

At tage disse to trin sender en klar besked om, at mødet er vigtigt, og at resultatledelse derfor er vigtig.

Hvis flere møder er slået sammen til et mærket "performance review-møde", er den optimale rækkefølge af begivenheder for et sådant møde følgende:

  1.  Forklar formålet med mødet.  Foretag selvvurdering.  Del præstationsdata og forklar begrundelse.  Diskuter udvikling.  Bed medarbejderen om at opsummere.  Diskuter belønninger.  Afhold opfølgningsmøde.  Diskuter godkendelses- og appelsprocessen.  Foretag den endelige resume.

Hvis du har at gøre med en topprester, skal du bruge det endelige sammenfattende møde som et opholdsinterview ved at stille disse typer spørgsmål:

  • Har du nogensinde tænkt på at forlade vores hold? Hvordan kan jeg bedst støtte dig? Hvad vil du lære her? Hvad kan du lære her, der får dig til at føle dig godt, når du rejser hjem hver dag?

Selvom opholdsinterviews ikke sikrer, at en stjernemedarbejder aldrig flytter, kan de være meget nyttige til at identificere de faktorer, der betyder mest for et holds mest effektive bidragydere.

Se også Sådan følges op efter en evaluering af en jobpræstationssession.